L’analyse transactionnelle en coaching : comprendre ce qui se joue
Une réunion où les mêmes scènes se rejouent, un supérieur avec qui l’échange tourne court, une difficulté à dire non sans se sentir en faute, un repas de famille qui dérape toujours au même endroit. Ces mécanismes se ressemblent beaucoup, au travail comme ailleurs, et on les subit le plus souvent sans bien voir ce qui s’y passe.
L’analyse transactionnelle apporte de quoi y voir clair. Élaborée à partir des années 1950 par le psychiatre Eric Berne, puis enrichie par plusieurs générations de praticiens, elle réunit des modèles qui éclairent la façon dont une personne fonctionne, ce qui circule entre deux interlocuteurs, et ce qui se rejoue d’une situation à l’autre. En séance, on n’en mobilise que ce que la situation demande.
Cette page porte sur l’analyse transactionnelle en coaching professionnel, l’un des outils mobilisés lors d’une séance : ce qu’elle permet de regarder, ce qu’elle rend possible, et dans quel cadre. Le travail porte alors sur des situations professionnelles.
Des positions que l’on occupe, et que l’on peut quitter
Berne définit l’état du moi comme un ensemble cohérent de pensées et de sentiments associé à un ensemble correspondant de comportements. Il en distingue trois : le Parent, qui porte les règles et les valeurs reçues ; l’Adulte, qui examine la situation présente ; l’Enfant, où se logent les émotions, les besoins et la spontanéité. Chacun se repère à des signes concrets, le ton, le vocabulaire, la posture, les expressions du visage.
Un point mérite d’être souligné, parce qu’il commande tout le reste. Un état du moi n’est pas un type de personne, c’est une position occupée à un moment donné. La même personne peut traverser les trois dans l’heure, et celle où elle se trouve dépend de la situation et de l’interlocuteur qu’elle a devant elle. Observer un comportement dans un échange permet de formuler une hypothèse sur la position tenue, pas d’établir un verdict sur quelqu’un : Alain Cardon souligne qu’à partir d’une seule transaction, on ne peut jamais en être certain.
C’est précisément ce qui rend le modèle utile en accompagnement. Une position se quitte, un caractère ne se change pas. Dès lors qu’une manière de réagir apparaît comme une place prise dans un échange, et non comme une nature, elle devient un objet de travail : on peut examiner ce qui y conduit, et quelles autres places restent disponibles.
Ces trois états se subdivisent en six positions observables, décrites une à une dans un article consacré aux états du moi.
Ce qui se joue dans un échange
Le nom de l’approche vient de là : une transaction est un échange complet, un aller et un retour. La précision a des conséquences directes en séance.
Quand une personne raconte une relation qui se dégrade, elle décrit le plus souvent ce que l’autre dit ou fait. Elle décrit donc une moitié de l’échange, sans mentionner ce qu’elle renvoie elle-même. L’autre, de son côté, raconterait l’histoire symétrique. Reconstituer l’aller-retour complet fait apparaître une part qui revient à chacun.
Cardon propose un exemple simple. Un collaborateur arrive avec vingt minutes de retard et son responsable lui demande, d’une voix neutre, quelle heure il est. Selon la place où se situe celui qui entend la question, il y voit une information à donner, un reproche déguisé auquel il répond par une excuse, une mise en cause à laquelle il réplique, ou l’inquiétude d’un responsable qui craint pour son autorité. La phrase est la même ; ce qui change est la lecture qu’on en fait, et la réponse qu’elle déclenche.
D’où une observation qui déplace le travail : la façon dont on perçoit l’autre renseigne souvent d’abord sur la position que l’on occupe soi-même. Entendre un reproche là où il n’y en a peut-être pas suppose de se sentir déjà en faute.
Les différents types de transactions et les règles qui les gouvernent sont détaillés dans un article sur l’analyse transactionnelle et les états du moi.
L’usage en équipe
En collectif, le premier apport est un vocabulaire partagé qui permet de parler des échanges sans mettre les personnes en cause. Décrire une réunion en termes de positions tenues et de transactions engage autrement qu’attribuer des intentions.
Deux phénomènes se travaillent bien à plusieurs. Les jeux psychologiques, que Berne décrit dans « Des jeux et des hommes » en 1964, désignent ces séquences qui se répètent et laissent chaque fois le même goût amer ; Stephen Karpman en a proposé en 1968 une lecture par trois rôles, la Victime, le Sauveur et le Persécuteur, entre lesquels les participants basculent au fil de l’échange. Repérer la mécanique suffit souvent à ne plus y entrer.
L’économie des signes de reconnaissance en est l’autre versant : ce qu’une équipe s’adresse ou s’épargne en matière de retours et d’encouragements, et ce que produit leur absence prolongée. Ce point est développé dans un article consacré aux besoins psychologiques.
Les messages contraignants, et les permissions
Parmi les apports qui servent le plus en accompagnement professionnel figurent les messages contraignants, formalisés par Taibi Kahler et Hedges Capers en 1974. Ils en identifient cinq : Sois parfait, Sois fort, Fais des efforts, Fais plaisir, Dépêche-toi.
Chacun fonctionne comme une consigne apprise tôt, qui a rendu service et qui continue de le rendre. Sois parfait produit de la rigueur et de la fiabilité. Sois fort permet de tenir et de rassurer. Fais des efforts donne de la persévérance. Fais plaisir rend attentif aux autres. Dépêche-toi fait avancer vite.
Le coût apparaît quand la consigne tourne en automatisme, et il s’accentue sous pression. Sois parfait finit par empêcher de trancher, de déléguer et de se satisfaire d’un résultat obtenu. Sois fort interdit de demander de l’aide et conduit à encaisser au-delà du raisonnable. Fais plaisir rend le refus presque impossible. Ces mécanismes expliquent une part de ce qui amène des dirigeants et des managers en coaching : la difficulté à déléguer, l’épuisement accumulé, l’impossibilité de dire non.
Le levier porte un nom en analyse transactionnelle : la permission. Il s’agit de formuler, puis de se redire aussi souvent que nécessaire, l’autorisation qui desserre la consigne. On peut faire de son mieux et se tromper. On peut demander de l’aide tout en étant compétent. On peut refuser sans cesser d’être fiable. Le travail consiste à repérer lequel de ces messages opère, à construire la permission qui lui correspond, puis à l’éprouver dans des situations réelles.
Le cas du perfectionnisme est développé dans un article sur l’imperfection comme clef de la réussite.
Chercher des options plutôt que des causes
Devant une difficulté, deux chemins s’ouvrent. L’un cherche d’où elle vient et à qui elle est imputable. L’autre cherche ce qu’il est possible de faire à partir de maintenant. Cardon observe que l’analyse transactionnelle se prête aux deux, et qu’il vaut mieux le savoir : la même grille peut servir à instruire un procès ou à ouvrir des options.
Un accompagnement professionnel emprunte le second chemin. Le passé n’est pas écarté, il éclaire la façon dont une personne lit les situations, mais il ne fournit pas la réponse. Ce qui se travaille est ce qui reste disponible : quelle position adopter la prochaine fois, quelle formulation préparer, quel ajustement tenter et avec quel effet attendu.
Cette orientation découle de la philosophie de l’approche, qui tient en trois affirmations : chacun a la même valeur, chacun a la capacité de penser, et chacun décide de son orientation, ces décisions pouvant être reconsidérées. La troisième est celle qui fonde le travail : si ce qui a été décidé tôt peut être revu, alors il y a quelque chose à faire.
Ce qui est convenu au départ, et ce qui reste confidentiel
En analyse transactionnelle, le contrat relève de la méthode et non de la formalité administrative. L’institut français définit d’ailleurs l’activité de conseil par cette approche comme une activité professionnelle exercée dans le cadre d’une relation contractuelle. Le principe est qu’on ne travaille pas sur quelqu’un mais avec lui, à partir d’un objectif qu’il a formulé : ce qu’il veut voir changer, à quoi il le reconnaîtra, et ce que chacun apporte. Un accompagnement commence donc par poser ce qui est convenu, y compris lorsqu’une personne s’adresse à un coach pour son propre compte.
Quand une entreprise finance la démarche, la situation comporte trois parties : celle qui commande, celle qui accompagne et celle qui est accompagnée. Fanita English a décrit ce cas de figure en 1975 sous le nom de contrat triangulaire. Son intérêt est de traiter ce qui resterait sinon implicite, et qui inquiète légitimement : qui a défini l’objectif, ce qui est restitué au commanditaire et ce qui ne l’est pas, et l’assurance qu’aucun accord n’est conclu en l’absence de la personne concernée.
Ce cadre n’a rien d’un confort de procédure. C’est lui qui permet de parler librement, et sans lui le reste du travail n’a pas lieu.
Thérapeutique et non thérapeutique
Eric Berne était psychiatre, et psychanalyste de formation. En 1956, sa candidature comme membre de l’institut psychanalytique de San Francisco est rejetée, et ce refus le décide à développer sa propre approche. Il la construit avec un vocabulaire que les personnes concernées peuvent s’approprier, là où la théorie de l’époque réservait ses termes aux spécialistes. Cette origine explique la suite : l’analyse transactionnelle est née dans le soin, et elle s’est révélée utilisable bien au-delà.
Elle se pratique aujourd’hui dans quatre champs de spécialisation reconnus par les instances internationales, le conseil, l’éducation, l’organisation et la psychothérapie. Un coach se forme et se certifie dans l’un des deux premiers, pas dans le dernier. Le coaching n’est pas une thérapie, et le fait que la méthode serve aussi en cadre thérapeutique ne change rien à cette distinction : les modèles sont les mêmes, le cadre et la finalité diffèrent.
Ce qui tient cette frontière est la qualification du praticien, et cela constitue un critère pour choisir un coach. Cardon le signalait dès 1981 : la polyvalence de l’approche fait sa force et autorise aussi des glissements, en particulier par des notions comme le scénario ou la symbiose, qui ramènent vers l’histoire personnelle. Il distingue pour cette raison trois registres, le personnel, le professionnel et l’organisationnel, et situe l’accompagnement professionnel dans le second.
En coaching professionnel, le travail porte donc sur des situations de travail. Les mêmes mécanismes opèrent ailleurs, et Cardon relève que les effets débordent souvent d’eux-mêmes : un meilleur style de direction améliore fréquemment les relations familiales, sans qu’elles aient été prises pour objet.
Ce que l’analyse transactionnelle ne fait pas
Elle ne mesure rien, ne classe personne et ne départage pas les torts. Elle ne dit pas qui a raison dans un conflit. Elle ne remplace ni le travail sur le sens d’une trajectoire ni l’organisation du temps et de l’énergie, qui relèvent d’autres approches.
Un usage détourné mérite d’être signalé, parce qu’il se rencontre : employer le vocabulaire comme un argument, en renvoyant à quelqu’un qu’il est « en Parent » ou qu’il « joue un jeu ». Les modèles servent alors à avoir raison, ce qui est l’inverse de leur fonction. Une grille de lecture utilisée contre un interlocuteur a manqué sa cible.
Ce que l’approche vise est énoncé dans sa philosophie même : l’autonomie. Non pas se passer des autres, mais disposer de ses propres options, les choisir en connaissance de cause, et n’avoir plus besoin d’un accompagnement pour le faire.
Références
- Kahler T. & Capers H., « The Miniscript », Transactional Analysis Journal, 1974, IV(1), p. 26-42.
- English F., « The Three-Cornered Contract », Transactional Analysis Journal, 1975, 5(4), p. 383-384.
- Cardon A., Jeux pédagogiques et analyse transactionnelle, Les Éditions d’Organisation, 1981.
- Alleysson E., « Biographie d’Eric Berne, fondateur de l’analyse transactionnelle », Actualités en analyse transactionnelle, IFAT, 2010/3, n° 135, p. 1-5.
- Institut français d’analyse transactionnelle, règlement des quatre champs de spécialisation.
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