Le coaching existentiel : donner du sens à son projet professionnel

Une reconversion envisagée depuis deux ans sans jamais être décidée. Une promotion obtenue qui ne procure rien de ce qu’on en attendait. Un métier maîtrisé dans lequel quelque chose sonne faux. Un désaccord devenu permanent entre ce que l’on fait chaque jour et ce à quoi l’on tient.

Ces situations ont un point commun : elles portent sur le sens du travail, pas sur la manière de mieux l’exercer. Le coaching existentiel est la démarche qui permet de les travailler. Développée par Omid Kohneh-Chahri, elle figure parmi les outils et méthodes mobilisés lors d’une séance et accompagne ceux qui cherchent à clarifier ce qu’ils veulent faire de leur vie professionnelle, puis à le traduire en décisions.

réflexions et partages entre deux personnes lors d'une séance de coaching existentiel

Quand cette méthode entre en jeu

Certaines demandes se reconnaissent à leur formulation. « Pourquoi est-ce que je fais ça », « à quoi je sers ici », « tout va bien et pourtant je n’y suis plus ». D’autres se présentent d’abord comme un problème d’organisation, de charge ou de relation, et laissent apparaître en cours d’accompagnement une question d’un autre ordre.

Les situations les plus fréquentes sont la reconversion, une évolution professionnelle qu’il faut trancher, une prise de poste qui ne trouve pas sa justification, un désaccord durable entre les valeurs affichées par l’entreprise et les siennes, ou la période qui suit un épuisement professionnel.

Une configuration revient assez souvent pour mériter d’être signalée : la demande ambivalente. La personne souhaite sincèrement que quelque chose change et, tout aussi sincèrement, que rien ne bouge. Cette contradiction n’est pas un manque de volonté, c’est la forme ordinaire que prend une décision importante tant qu’elle n’a pas été prise. La reconnaître évite de confondre une hésitation légitime avec une résistance à vaincre.

La perte de sens ne reste pas intérieure, elle se lit dans les comportements, et cinq d’entre eux reviennent régulièrement :

la suractivité, qui occupe un vide devenu inconfortable.
la recherche de statut, de pouvoir et de reconnaissance.
le repli, fait d’ennui, de désintérêt et de fatigue chronique.
la posture défensive, qui limite au strict nécessaire et résiste à tout changement.
la dépendance, qui consiste à attendre les consignes plutôt qu’à décider.

Ces comportements ne disent pas ce qui les produit. C’est le travail d’accompagnement qui le met au jour.

Une méthode constituée, et ce sur quoi elle repose

Le coaching existentiel n’est pas une sensibilité particulière du coach, c’est une méthode avec ses principes, ses étapes et ses outils. Omid Kohneh-Chahri l’a formalisée et en a publié la référence, Coaching existentiel : accompagner la recherche de sens au travail, chez Dunod.

Elle s’appuie sur des travaux antérieurs qu’il réunit : ceux d’Irvin Yalom sur le besoin de sens et sur la décision, ceux de Viktor Frankl sur l’aptitude à se dépasser et à prendre du recul, ceux de Carl Rogers sur la capacité de chacun à évoluer, et ceux de Dominique Lussan sur les états d’être.

Deux principes en découlent, et ils orientent toute la démarche. Le premier est que toute personne reste capable de changer, même lorsque les circonstances paraissent fermées. Le second est que la quête de sens constitue une tension positive : il ne s’agit pas de viser une vie sans tension, mais de tendre vers un but que l’on a soi-même choisi. Le reste en découle, y compris l’idée que la satisfaction arrive comme une conséquence, et non comme un objectif que l’on poursuivrait directement.

Les quatre dimensions du coaching existentiel

La méthode s’organise en quatre dimensions, souvent désignées par leurs initiales : Sens, Projet, Engagements, Actions.

Le sens est ce qui rend vivant. Le travail consiste à repérer des situations réelles où la personne s’est sentie pleinement à sa place, puis à les examiner de près : ce qu’elle faisait exactement, au service de qui ou de quoi, avec quelles interactions, et ce qu’elle ressentait. Ces moments, souvent proches de l’état de flow, donnent des indications plus fiables qu’une réflexion menée en surplomb. S’y ajoutent deux questions : ce que la personne souhaite apporter aux autres, et le territoire où elle veut l’exercer, qui ne se réduit pas à un métier mais inclut un secteur, une culture d’entreprise, un environnement.

Le projet de vie traduit ce sens en quelque chose de concret. C’est l’étape qui empêche la démarche de rester une belle intention. Elle oblige à examiner des paramètres très matériels : la profondeur du changement envisagé, son ambition, le temps disponible, la sécurité financière, le rapport au risque.

Les engagements concernent la décision elle-même, et le conflit intérieur qui l’accompagne. C’est l’étape traitée plus loin, parce qu’elle commande le reste.

Les actions closent le cycle, et cette phase est plus exigeante qu’il n’y paraît. Elle commence rarement par un plan : elle commence par des renoncements. Choisir une direction revient à en abandonner d’autres, parfois un statut, un niveau de revenu, une identité professionnelle construite sur des années. Ce temps de deuil n’est ni un retard ni un signe d’erreur, il fait partie de toute transition et gagne à être nommé plutôt que traversé en silence. Viennent ensuite les peurs concrètes, qu’il vaut mieux formuler que contourner, puis les premiers pas : par où commencer, à quelle échéance, avec quels appuis, et comment vérifier en cours de route que l’on n’a pas perdu le fil de ce qui avait motivé le départ.

Des allers-retours entre les dimensions

Ces quatre dimensions ne s’enchaînent pas comme les étapes d’une procédure. Chacune demande en général une ou plusieurs séances, et le travail progresse par allers-retours entre elles.

Le cheminement le plus courant part du sens pour aller vers l’action. Il arrive aussi que l’on prenne le chemin inverse, en partant d’un projet déjà formulé pour remonter vers ce qui le motive réellement. Et lorsque les freins dominent, lorsque la personne sait ce qu’elle veut sans parvenir à s’y engager, le travail commence par les engagements.

Les retours en arrière sont fréquents et font partie du processus. Un projet qui prend forme révèle souvent que le sens avait été formulé trop vite. Une difficulté rencontrée au moment d’agir renvoie parfois à une décision moins arrêtée qu’elle n’en avait l’air. Une personne qui arrive avec un projet tout prêt a généralement besoin d’en vérifier le fondement, et une personne très au clair sur ce qui la rend vivante peut rester bloquée des années au moment de décider.

Le moment de la décision

C’est l’étape la plus difficile, et celle que l’on sous-estime le plus.

Une prise de conscience n’entraîne pas le changement. Comprendre ce qui fait sens, l’avoir formulé, parfois même l’avoir écrit, ne suffit pas à faire bouger quoi que ce soit. Une part de la personne est attirée par l’élan qui se dessine, une autre y résiste, et ce conflit intérieur est la règle plutôt que l’exception. Les stratégies d’évitement sont nombreuses et bien construites : repousser au prochain trimestre, attendre un signe extérieur, collecter indéfiniment de l’information, ou se fixer une condition préalable dont on sait qu’elle ne sera pas remplie.

Yalom formule la chose simplement : la décision est un pont entre le désir et l’action, et décider signifie s’engager dans le cours d’une action.

Le rôle du coach à ce moment précis est de clarifier, pas d’entraîner. Ce qui se travaille, ce sont trois questions : ce que la personne est prête à choisir réellement, ce qu’elle est prête à assumer sur les plans financier, relationnel et personnel, et ce qu’elle refuse en connaissance de cause. La posture déontologique est ferme : le coach ne décide jamais à la place de la personne accompagnée, et une décision qui ne serait pas la sienne ne tiendrait pas.

Ce que le coaching existentiel n’est pas

Ce n’est pas un bilan de compétences. Celui-ci porte sur les compétences acquises, les aptitudes et les possibilités du marché, ce qui relève de l’important. Le coaching existentiel porte sur ce qui rend vivant, ce que l’on veut apporter et où l’on veut le faire. Les deux démarches peuvent se compléter, elles ne traitent pas la même question.

Ce n’est pas une thérapie. La méthode touche à des sujets personnels, elle emprunte à la pensée existentielle et mobilise des approches corporelles, mais son objet reste un projet professionnel et des décisions à prendre. La frontière tient à la formation du praticien et au cadre posé au départ.

Ce n’est pas un exercice de philosophie. La réflexion n’est pas une fin, elle sert à décider et à agir.

Reste une question de périmètre, qui mérite d’être posée clairement. Vie professionnelle et vie personnelle sont évidemment liées, et la méthode le reconnaît. En coaching professionnel, le travail porte néanmoins sur des situations professionnelles. Ce qui se transforme ailleurs le fait de surcroît, sans avoir été pris pour objet.

En équipe

La question du sens se pose aussi collectivement, et elle s’y travaille différemment. Dans une équipe ou un comité de direction, elle prend la forme de la raison d’être : pourquoi cette organisation existe, ce qu’elle apporte, et l’écart éventuel entre les valeurs qu’elle affiche et celles que vivent ses membres. C’est le terrain qu’explore le Cercle d’Or de Simon Sinek.

Le déroulé est comparable à celui du travail individuel, avec un temps supplémentaire : chacun clarifie d’abord ce qui compte pour lui, puis le groupe met en commun. Ce partage fait souvent apparaître que des personnes qui travaillent ensemble depuis des années ne poursuivent pas la même chose, ce qui explique rétrospectivement bien des tensions attribuées jusque-là à des questions de méthode ou de personnes.

Ce que la démarche demande

Trois conditions reviennent, et leur absence explique la plupart des travaux qui n’aboutissent pas.

La première est le temps. Ce travail ne produit pas de résultat immédiat, et une personne qui attend une réponse en deux séances sera déçue. La deuxième est l’espace : ces questions s’examinent mal entre deux réunions, devant un écran, et gagnent à être abordées dans un cadre choisi pour cela. La troisième est l’absence de censure, car les premières idées écartées comme déraisonnables contiennent souvent l’essentiel.

S’y ajoute ce qu’il faut bien appeler du courage, puis de la discipline. Clarifier ce qui compte expose à constater un écart avec la situation présente, et cet écart appelle une décision que personne ne prendra à la place de l’intéressé.

Un repère pratique aide à savoir où l’on en est : tout projet commence par une intention, et une intention utilisable se reconnaît à quatre caractéristiques. Elle est claire et précise, elle tient en une phrase courte, elle est formulée positivement, et elle s’accompagne d’un sentiment net. Une intention qui laisse indifférent n’engagera personne, et une intention formulée comme un renoncement ne dit pas vers quoi aller.

Reste à dire ce que la démarche ne fait pas. Elle ne garantit aucun résultat, elle n’écarte ni le risque financier, ni la hiérarchie, ni l’incertitude du marché du travail. Plusieurs intentions peuvent d’ailleurs coexister au cours d’une vie, et ce qui a été clarifié à un moment donné se rediscute plus tard. En contrepartie, ce qui se construit par cette voie se révèle plus solide, parce que la direction a été choisie plutôt que subie.

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