Le coaching MBTI® : un outil pour comprendre son fonctionnement
Le MBTI® est l’un des questionnaires de personnalité les plus répandus dans le monde professionnel. Quatre lettres, seize types : beaucoup de personnes connaissent les leurs, obtenues sur un site en accès libre, parfois différentes d’un test à l’autre. Ce que produit ce genre de passage est rarement exploitable, et se réduit souvent à une étiquette de plus.
Le coaching MBTI® procède autrement. Le questionnaire n’y est qu’un point de départ, et ce qui en fait un outil de coaching tient entièrement à ce qui vient après lui.
Un questionnaire de préférences, pas une mesure de compétences
Ancré dans la psychologie analytique de Carl Gustav Jung, le MBTI® décrit des préférences : la façon dont une personne oriente son énergie, recueille l’information, prend ses décisions, organise son rapport au monde extérieur. Quatre dimensions, deux pôles pour chacune, seize combinaisons possibles.
Ces préférences ne sont ni des aptitudes ni des compétences. Le questionnaire ne mesure pas l’intelligence, ne prédit pas la réussite dans un métier et ne hiérarchise pas les profils. Chacun utilise les huit préférences au quotidien ; le type indique seulement celles vers lesquelles on va spontanément, et celles qui demandent un effort d’adaptation. Il n’existe donc ni bon ni mauvais type, seulement des fonctionnements différents, avec leurs appuis et leurs angles morts.
Ces dimensions et ces seize types sont décrits un à un sur le blog. Cette page ne revient pas dessus : en coaching, l’enjeu se situe ailleurs.
Le questionnaire ne décide pas du résultat
Un test en ligne délivre un résultat et s’arrête là. La démarche MBTI® fonctionne dans l’autre sens : ce que produit le questionnaire n’est pas un verdict mais une hypothèse, que l’on appelle le type apparent.
Cette hypothèse est reprise en entretien, dimension par dimension, et confrontée à des situations réelles vécues par la personne. Celle-ci reconnaît, nuance ou écarte. Ce qui ressort de cet échange est le type reconnu, et c’est la personne accompagnée qui le valide, jamais le praticien ni le logiciel.
L’écart entre les deux est loin d’être théorique. Quelqu’un peut répondre au questionnaire tel qu’il fonctionne dans son poste actuel, sous contrainte ou dans un rôle qu’il tient depuis des années, et obtenir un type qui décrit son adaptation bien plus que ses préférences naturelles. Seul l’entretien permet de faire la part des choses.
Il arrive d’ailleurs qu’une personne ne se reconnaisse pas dans l’hypothèse proposée. Ce désaccord n’est pas un incident de parcours, c’est souvent le moment le plus instructif de la séance : il oblige à examiner ce qui, dans la situation professionnelle, pousse à répondre d’une certaine manière. C’est aussi la raison pour laquelle le questionnaire ne s’administre pas sans restitution. Seul, il ne produit rien d’utilisable.
Comment se déroule un coaching MBTI®
Le questionnaire officiel se passe en ligne, dans un cadre confidentiel, à l’initiative d’un praticien qualifié pour l’utiliser. Les réponses ne circulent pas et les résultats appartiennent à la personne.
Vient ensuite l’entretien de restitution, qui constitue le temps de travail réel. Il ne consiste pas à lire le rapport à voix haute. Le praticien explore chaque dimension à partir d’exemples concrets : une réunion où l’énergie est tombée, une décision prise vite et regrettée, un désaccord qui s’est enlisé. La personne met des mots sur des réactions qu’elle observait sans les expliquer, et repère ce qui, chez elle, relève d’une préférence stable plutôt que d’une circonstance.
Selon les besoins, cette restitution occupe une à deux séances, à l’issue desquelles la personne conserve son rapport et ses résultats. Ce qui en sort n’est pas un diagnostic, mais un vocabulaire partagé et des repères de fonctionnement sur lesquels la suite de l’accompagnement peut s’appuyer. La démarche n’a donc d’intérêt que raccordée à un objectif : préparer une prise de poste, sortir d’une relation de travail qui se bloque, clarifier une orientation.
Le niveau II : sortir des cases plutôt qu’y entrer
Chaque dimension se décompose en cinq facettes, soit vingt au total. Une personne peut être globalement introvertie et très à l’aise pour prendre la parole, organisée dans ses dossiers et souple sur les délais, orientée vers la logique et attentive aux effets de ses décisions sur les autres.
C’est précisément ce que montre le niveau II, et ce qui empêche le profil de se figer en caricature. Ce niveau de détail devient utile dès que le travail porte sur la posture de direction, la communication ou la gestion des tensions, là où les nuances comptent davantage que la combinaison de quatre lettres.
Ce que l’outil permet de travailler
En accompagnement individuel, le MBTI® sert surtout à comprendre d’où vient la fatigue et où se logent les frictions. Pourquoi certaines activités, pourtant maîtrisées, coûtent autant d’énergie. Pourquoi l’échange se complique avec un interlocuteur précis. Comment préparer un entretien difficile en tenant compte du fonctionnement de l’autre, ou comment décider lorsque le temps manque sans renier sa manière habituelle de procéder. Pour un manager ou un dirigeant, ce travail éclaire aussi les effets de sa propre préférence sur son équipe : ce qu’il demande naturellement, et ce qu’il risque de ne jamais voir.
En accompagnement collectif, l’usage change de nature. Chaque membre passe le questionnaire et reçoit sa restitution individuelle, puis l’équipe se réunit pour construire son profil d’ensemble et en tirer des règles de fonctionnement. Ce profil fait apparaître ses appuis et ses zones de fragilité : une équipe très tournée vers l’action et le concret anticipera moins, une équipe très orientée vers les idées aura du mal à clore.
Surtout, le MBTI® fournit un langage commun qui désamorce les procès d’intention. Un collègue jugé lent devient un collègue qui a besoin de données avant de trancher ; un collègue jugé brutal devient un collègue qui va droit au critère de décision. La différence cesse d’être lue comme un défaut de volonté, et les ajustements deviennent négociables : la façon de préparer les réunions, le délai laissé avant une décision, la quantité d’information transmise.
Ce que le MBTI® ne dit pas
La charte déontologique des praticiens est stricte sur un point : le MBTI® ne sert jamais au recrutement, à la sélection ou à l’exclusion. Il ne mesure aucune compétence, et les statistiques internationales montrent que tous les types sont présents dans tous les métiers.
Il ne prédit pas davantage la performance d’une personne ou d’une équipe, et ne remplace pas l’observation du travail réel. Il ne rend pas compte non plus d’un état passager : la fatigue, une période de tension ou une difficulté personnelle influent sur les comportements sans modifier les préférences.
Enfin, un type n’enferme pas dans un comportement. Deux personnes du même profil peuvent agir très différemment selon leur parcours, leur expérience et le contexte. Le type éclaire une tendance, il ne dicte aucune conduite.
Reste une question fréquente : peut-on changer de type ? Les préférences se révèlent stables dans le temps et varient peu au fil des étapes de la vie. Ce qui évolue, en revanche, c’est l’aisance avec laquelle une personne mobilise les préférences qui ne sont pas les siennes. Un profil introverti ne devient pas extraverti, mais il peut apprendre à prendre la parole en comité de direction sans que cela lui coûte autant qu’au départ. C’est précisément ce travail d’élargissement que l’accompagnement rend possible, là où la seule lecture d’un résultat laisse chacun devant ses quatre lettres.
Un outil parmi d’autres
Le MBTI® éclaire un aspect du fonctionnement d’une personne, et un seul. D’autres approches répondent à d’autres besoins, et le choix dépend de la demande posée au départ plutôt que de la préférence du praticien.
La valeur de cet outil tient donc moins à l’outil lui-même qu’à l’usage qui en est fait : la qualification de celui qui l’emploie, la qualité de la restitution, et le fait qu’il serve un objectif d’accompagnement clairement identifié.
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