Management et leadership – Différences et points communs

Management et leadership : 2 facettes présentes chez les personnes en responsabilité ? L’une s’apprendrait, l’autre serait innée (le fameux charisme) ? Chose étonnante à découvrir, les neurosciences s’intéressent de plus en plus à ce Leadership. Par exemple, elles permettent d’expliciter la limite de nos intuitions ou bien montrer comment motivation et désir (plaisir) sont liés.

L’une des définitions du leadership est la capacité à aligner les intérêts particuliers sur l’intérêt collectif. J’aime citer Claude Onesta, ancien entraineur de l’équipe de France de handball qui parle de son rôle à travers ses équipes de France (il a été entraineur pendant 15 ans avec 9 titres internationaux sur 10) : « Une équipe est avant tout un espace incertain, fait de rapports de forces, d’adhésion, de rejets, d’hypocrisies, de faux-semblants et jeux de rôle sournois, une société des hommes, tout simplement… Une communauté d’intérêts individuels qui par une communauté de valeurs va devenir une communauté de destins ».

Quand on évoque ces notions de valeurs, on y associe aussi les termes de sens, de vision. J’en reparlerai dans de prochains articles. Mais la vision ce n’est pas juste partager quelques objectifs communs, quelques valeurs. Je suis convaincu que cela va plus loin que cela.

 

Manager, Management

Manager se rattache notamment au fait d’encadrer, d’organiser le travail d’une équipe, de prendre des décisions. Le manager est une sorte de chef d’orchestre, dont les responsabilités lui sont confiées par la direction de l’entreprise, par sa place dans l’organigramme. Mais n’est-ce pas un peu réducteur comme vision en résumant cela à des savoir-faire sans prendre en compte des savoir être (ou soft skills) ?

Assez classiquement, les principales fonctions associées au management sont les suivantes.

• Piloter notamment à travers des objectifs en lien avec une stratégie. Assurer la communication au sein des membres de son équipe, de sa hiérarchie
• Organiser avec les aspects de répartition des tâches, de coordination, de temporalité. Le fameux « Qui fait Quoi, Comment, Quand, Avec Qui, etc. »
•  Déléguer. La vraie délégation basée sur la responsabilisation des personnes. Donc une forme de lâcher prise pour le manager et de relation de confiance.
• Communiquer. Avec toutes les parties prenantes internes et externes
• Diriger, prendre des décisions. Difficiles ou non. Impactantes ou pas. Engageantes à plus ou long terme.
• Contrôler. C’est le pendant de la délégation. A ce titre, il est important de faire la différence entre autonomie et indépendance. Tous les sports collectifs ou pratiques sportives collectives savent prendre la mesure de ce point.

A cela, j’y ajouterai une composante fondamentale à mes yeux :

• Animer, faire progresser. C’est faire grandir les personnes de son équipe. Promouvoir la formation régulière. Accepter l’expérimentation et donc le droit à l’erreur.

 

5 compétences pour être un autre manager

A la lecture de cet article de 2020 du Harvard Business Review, j’ai trouvé intéressant de partager les cinq compétences essentielles qui ont été mises en avant.

• La délégation. Déléguer le travail, les tâches certes. Mais surtout déléguer les prises de décisions. Les recherches montrent qu’il existe un lien important entre agilité des organisations et engagement des employés. Cet engagement est corrélé à l’autonomie, la liberté de décision, la participation concrète aux objectifs et résultats.
• Inspirer une raison d’être. De nombreuses recherches montrent l’importance de définir et de communiquer une raison d’être, à la fois pour l’engagement des collaborateurs et pour l’impact client. On en revient à une de mes idées de départ sur le fait de travailler sur une vision claire, partagée.
• L’agilité stratégique. La crise du Covid-19, la guerre en Ukraine, les enjeux climatiques montrent les enjeux de nos stratégies d’adaptation. Et aussi de développement de nos capacités à agir en environnement incertain.
• Le développement humain. Le ROI (retour sur investissement) n’a nullement besoin d’être démontré tant il saute aux yeux de toutes les études sur le turnover, la satisfaction des salariés, l’amélioration de la productivité
• L’apprentissage continu. L’existence d’une culture de progrès et d’apprentissage continu est, selon les rapports de Business Agility en 2019 et en 2020, l’un des trois meilleurs indicateurs prédictifs d’une agilité managériale efficace.

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Et le leadership ?

Etre un leader, c’est bien plus qu’avoir du charisme

A l’époque où j’étais dirigeant entrepreneur d’une ESN (anciennement SSII), j’ai eu la chance de suivre le parcours « Leader et responsable » avec Pierre et Frances Nicot. Je les cite : « Les «leaders» sont porteurs de sens : ils donnent la direction, la stratégie, ils inspirent les collaborateurs. Ils savent dépasser leur propre vision initiale, intégrer la vision des autres et passer en position «méta». Ils sont porteurs de sens car ils l’incarnent et l’ont clarifié pour eux-mêmes. »

Pour moi, le leadership n’a que peu de chose en commun avec le charisme. Certes les leaders ont des capacités oratoires, une forme de présence. Elles sont importantes. Mais à mon sens, elles ne sont pas suffisantes. On peut même se poser la question de savoir si elles sont nécessaires.

Le leadership est en lien avec notre posture (définition au sens propre : « attitude particulière du corps » / définition au sens figuré : « attitude adoptée pour donner une certaine image de soi »), nos comportements, nos qualités. Nos savoir être. De mon point de vue, je peux citer par exemple :

• l’autonomie (un savoir être demandé aussi au manager)
• l’esprit critique
• l’ouverture
• l’écoute
• la congruence (faire ce que je dis, dire ce que je fais)
• donner envie (la motivation à …, la motivation de…)
• une forme d’énergie
• l’intelligence émotionnelle

 

Le leader en situation

Le leader peut disposer, ou non, d’une fonction de management au sein de l’entreprise. La différence entre le manager et le leader se situe surtout au niveau de cette forme d’autorité naturelle exercée par le leader. Dans des capacités à fédérer au delà des aspects hiérarchiques.

Dans un prochain article, je parlerai plus en détail du modèle Leadership situationnel proposé par Paul Hersey et Ken Blanchard, 2 experts du management. Notamment des 4 styles de leadership :

• Diriger
• Persuader
• Participer
• Animer

 

Management et leadership

Dans diverses situations, il est intéressant d’activer ces deux facettes. Prenons l’exemple de développement de l’autonomie chez un collaborateur (ou pour un groupe de personnes), en s’assurant au préalable que cela corresponde à sa demande (vous pourriez être étonné de certaines réponses, attitudes dans le cas contraire).

Selon moi, l’autonomie se base sur 3 composantes :

• les objectifs (partagés, qui ont fait l’objet d’un consensus)
• les compétences (savoir faire) et / ou des savoir être
• la motivation (avoir envie de le faire)

Partages sur l’utilisation de vos compétences de management et de leadership

Utiliser vos compétences de management et de leadership pourraient prendre la forme suivante :

• s’assurer des niveaux de compétences et de motivation de la personne pour les actions, les tâches qui nécessitent plus d’autonomie
• adapter votre mode de fonctionnement avec lui en fonction de votre diagnostic préalable
• Si vous percevez un bon niveau de compétences et une motivation faible, vos actions vont chercher à développer les facteurs motivationnels de la personne. Les sportifs connaissent parfaitement cela avec les facettes de motivation intrinsèque et motivation extrinsèque !
• Avec un bon niveau de compétences et une motivation médiane, l’idée va être d’être en posture d’écoute, de favoriser les prises de décision de votre collaborateur. De l’encourager à proposer, à faire preuve d’imagination. Votre comportement est beaucoup plus dans le relationnel et nettement moins dans l’organisationnel.
• La personne a des compétences fortes et une motivation importante, alors votre management leadership va être de le responsabiliser, de laisser la prise de décision, de faire confiance (et de la témoigner). Votre posture favorise et encourage la prise de risques. A l’inverse, si dans ce cas, vous adoptiez un management dirigiste, vous allez générer énormément de frustrations, de désengagement, de démotivation.

 

Pour aller plus loin

N’hésitez pas à me contacter ou à me laisser des commentaires en bas de page. Ce sera avec plaisir que j’y répondrai. Merci pour vos contributions.

Sur les études des neurosciences autour du Leadership, je vous renvoie aux livres et écrits de Bernard Anselem ou Philippe Damier par exemple.

Le dirigeant d’entreprise a, selon mes expériences, des enjeux forts de management et leadership pour alterner entre Diriger d’un côté et Entreprendre de l’autre. Prendre conscience de ses styles de management, favoriser l’intelligence collective, développer son leadership : Pourquoi ne pas se faire accompagner spécifiquement sur ces sujets ?

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